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1、pos機互動網
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中臺戰略作為近期大廠和品牌商競相追逐的方向，背后反映出企業對于業績增長進入相對瓶頸期的焦慮。
我們的觀點：
（1）中臺從來不單是技術的游戲，是企業戰略、組織、方法論與技術的結合產物。
“中臺是組織的外化，最終服務于商業模式”，脫離戰略與組織維度的企業數字化轉型往往事倍功半。
中臺概念之所以被爭相傳播，與企業所面臨的成長瓶頸期以及企業技術架構的發展階段強相關。我們通過阿里中臺轉型的故事看到：自頂向下、切入正確的場景、產品化思維是中臺戰略不可或缺的要素。
（2）各互聯網大廠的中臺戰略盡管圍繞主營業務各有側重，但無一例外希望：
盡可能實現數據打通業務共性得到充分的抽象沉淀前臺業務創新迭代周期得到壓縮以充分享受中臺紅利。然而目前看除阿里中臺相對成熟外，其余大廠中臺布局道阻且長；長期視角下的互聯網大廠更希望自家中臺的逐步社會化，這也側面推動了云服務市場的繁榮。而具備危機意識的品牌商也已拉開中臺化的進程，但在組織變革層面的進展相較于互聯網大廠要更難。
（3）我們對中臺的前景堅信不疑。ERP在早期實施階段與中臺當前面臨的問題如出一轍，但毫無疑問ERP的實施強力推動了企業信息化進程。
特別是在全渠道零售/服務領域，中臺將在線上線下的數據、業務與供應鏈融合過程中大展拳腳。
對于企業，找到當前發展階段最適合自己的組織與技術架構乃當務之急，克服盲目對中臺追隨的心態有助企業保持理性與健康發展，畢竟在高速行駛中更換發動機談何容易。
開篇說：
我們認為中臺之所以不能被正確和理性看待的原因盡管復雜，但并不難理解：脫離企業組織文化單獨看中臺，將把中臺歸類為技術系統的優化、歸納與升級，這將會對中臺的功能定義以及落地實施的期望值造成較大的偏差。
我們認為中臺≈戰略與組織的外化形式，企業組織的健壯性與柔性、業務的成熟度、數據沉淀的規模以及看待中臺的視角將很大程度決定企業中臺建設的必要性及推進難度。
一、我們為什么關注中臺：企業戰略與組織的抽象與凝練中臺戰略作為近期大廠和品牌商競相追逐的方向，背后反映出企業對于業績增長進入相對瓶頸期的焦慮。我們認為，中臺不僅僅是技術架構的變革，而是一套“戰略、組織、方法論、技術架構”多者協同的結果。
中臺思想在早期更多以技術層面展現和解讀，往往是因為技術層面是企業戰略、組織、文化外化的最終結果，從中臺實施的最終結果看毫無疑問要以技術架構作為落地手段。
因此，本文通過不同主線反映企業中臺的成長與進化歷程，以中臺為切入口探討中臺與戰略和組織之間的關聯，并嘗試歸納與總結中臺未來的發展方向。
我們看到，中臺的誕生并未偶然或無跡象，我們認為這與企業業務發展與人員規模的擴大密切相關，中臺的誕生也或多或少反映管理層的意志（當然也承載了他們對企業的美好愿景）。
基于對中臺的歷史研究我們初步認為，阿里中臺的發展軌跡已在業內具備代表性：阿里最初的業務以1688和淘寶為主，各自為政，面向客戶以及業務對象均有較大差異。
淘寶初期主要面向C2C電商領域，全套系統圍繞淘寶垂直的技術框架落地。隨著業務的不斷擴張，阿里成立天貓事業部主抓B2C電商，又形成了一套并列垂直的技術框架。
這種垂直式的、相互不連通的架構體系類似煙囪林立帶來了諸多不足，如成本的重復投入和維護、數據之間打通復用的難度、幾年之后推倒重建的風險等。
為了解決這些問題，阿里于2009年就已成立了共享業務事業部（Shared Service Center）與數據平臺部，通過構建共享服務來沉淀和復用業務能力。
但由于成立初期業務話語權不強，共享服務體系的建設并不順利。隨著“聚劃算”團購項目的啟動，公司統一要求各系統的流量都需要通過聚劃算，共享服務中心依托聚劃算業務才得以大展手腳，逐步將集團核心的業務能力沉淀成為用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心、店鋪中心等數十個共享服務。
共享業務事業部：地位曾尷尬到聚劃算救場
資料來源：《企業IT架構的轉型之道》
阿里共享業務事業部逐步成為有效的中臺角色
料來源：《企業IT架構的轉型之道》，阿里云官網
同時，阿里借鑒Supercell組織管理方式，強化中臺戰略轉型也進一步放大了巨頭在中臺組織建設方面的前瞻性：在Supercell內部以小團隊（cell）形式作戰，小團隊最多不超過7人，小團隊對整個項目周期負責，從項目策劃到研發再到向市場推廣。
如果產品沒有受到市場歡迎則迅速放棄產品，從中吸取經驗后再進行新的嘗試。這樣的快速試錯、不斷創新的模式使得Supercell成為了一家年稅前15億美元的游戲公司，人均貢獻收入達到4億元/年。
阿里在參訪Supercell后，于2015年提出“大中臺，小前臺”的組織和業務體制。因此，阿里中臺革命也即共享服務中心發展壯大后的產物，共享服務中心作為阿里中臺核心，聚焦各業務單元能力的構建，協助目前集團上百個前臺業務的快速創新——中臺登上阿里組織架構發展的歷史舞臺，連接了前臺的變化與后臺的不變。
Supercell的類中臺管理方式示意（注：“中臺”的概念并非來自Supercell）
資料來源：程序員小灰公眾號
阿里“大中臺，小前臺”戰略落地逐漸成型
資料來源：阿里云論壇
從上述阿里中臺的歷史演化以及中臺源起可以看出，中臺發揮的核心價值在于“共享復用，敏捷創新”。我們認為中臺目前正處于一個探索中的“定義混亂期”，按照ThoughtWorks給出的參考定義，中臺是企業級的能力復用平臺。
之所以是“企業級”，是因為中臺的規劃牽扯企業戰略與組織，需要企業自頂向下做頂層設計。而“能力復用”體現在通過敏捷響應機制的建立，通過將企業的共性能力（對應共性需求）進行抽象重組，打造為公共的系統能力，以接口、組件等形式共享給各業務使用，使得企業前臺各業務線無需重新開發即能快速實現業務迭代創新。
企業公共能力復用價值被逐步開發（但請注意中臺不承擔管理職能：人/事/錢，那是前臺和后臺的事情），滿足快速變化的市場需求。中臺也開始成為進入成熟期企業不可回避的思考維度之一。
中臺的視角遷移：從慣常的管理維度到業務能力創新視角
我們看到，近年來中臺的曝光頻率走高也反映頭部企業邁向穩定期過程中的成長焦慮。我們之所以關注中臺發展，本質上就是在高速變化的社會環境下關注企業在組織與文化層面的轉型創新。
根據伊查克·愛迪思《企業生命周期》，我們認為中臺即為企業生命周期從“穩定期”繼續降本提效的立足點，也可以理解為中臺是幫助官僚化企業減輕“官僚期癥狀”的有效組織形式（請注意：只是減輕，不是避免）。
伊查克·愛迪思提出的企業生命周期，中臺在企業‘成長階段’后期發揮作用。
資料來源：hrmarket
阿里從原有傳統應用架構轉變為共享服務體系架構，經歷了多個組織架構的變遷與調整，可以說阿里中臺的成長就是阿里對其戰略組織架構不斷思考與升級的過程，公司戰略與組織結構發生了復雜卻必不可少的的變化。
鐘華在《企業 IT 架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實戰》一書開篇提到：
“與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構的戰略調整勢必對公司現有組織架構、部門間的協作等各方面都將帶來深遠影響…假若沒能很好地控制戰略執行過程中帶來的風險，對組織架構的動蕩過大，都會給現有業務帶來不小的損傷?！?/p>
我們認為阿里的中臺戰略之所以能夠成功落地，得益于其以往對組織架構調整的能力與決心，對阿里價值觀的高度一致，以及內部逐漸形成的“適應變化”的文化。
組織架構調整的難點在于讓每個員工都快速了解并且認同其背后的戰略意圖，并快速適應新的組織架構，理解接納接下來在新的組織架構下自己的角色，從而使得戰略能夠平滑遷移并最終落地，這需要一套機制和文化基礎來保證。
二、中臺的成長路徑：自頂向下的戰略與組織變革承接者基于阿里中臺的建設案例我們認為，企業中臺的成長路徑就是在企業戰略與組織博弈的同時開辟的：通過戰略與組織的相互博弈與妥協(戰略也需要在組織調整的反饋中動態調整），最終達成一致，使得中臺的形態隨之逐漸迭代，形成承接戰略與組織的成熟形態，進而推動業務在未來商業模式的不斷（小幅）迭代。
也即：戰略通過組織體現，組織效能通過中臺反映，業務逐漸通過中臺（而不是原有體系）進行商業模式的更新。
中臺的典型架構：業務是骨架，數據是血液，雙中臺相輔相成資料來源：阿里2017、2018云棲大會
“康威定律”（Conway’s Law：一個產品或系統的設計（架構）受到其生產組織自身交流溝通結構的制約，Melven Conway，1967）也被援引成為表達中臺成長原則與核心價值的重要評估方式。
康威定律表達的核心在于承認：企業的技術架構與組織架構緊密聯系，組織架構就是對于責任和利益的分配結構和分配方式，責任和利益劃分清晰了，中臺被承認了，也就有更明確的存在感。
因此，中臺建設真正困難的部分是戰略指導下組織重構的深刻動刀，而這往往是大家有意無意避而不談（或未意識到）的。
具體細化而言：
（1）技術架構是一家公司核心業務和組織的抽象和沉淀，架構師其實是一種解讀管理復雜性的角色——不斷將復雜性抽象化、簡單化、清晰化的職業。在架構師的腦海（中臺藍圖）里，一家公司應當就是各種積木（業務單元）的抽象、拼裝和組合。
（2）組織順暢下的高效充分溝通就是抽象復雜業務、拼裝與組合業務公共部分的前提。對于一個系統模塊（如支付、交易等），它的被調用次數和調用后評價就是衡量它好壞的標準。那么開發它的工程師與其他部門、業務方的溝通次數，就近似于這個技術模塊的調用次數與調用時長。
這也就意味著：在高速發展、不斷迭代的科技時代，公司競爭的不是技術，而是組織和文化的優越性與建壯性。這種優越性與健壯性使得中臺架構師在溝通，抽象與沉淀的動作當中能夠實現相對平穩順暢的對接流程，最終實現中臺建設與充分發揮效能的目的。
因此不得不提的是，阿里價值觀強綁定與考核的鐵腕文化+平臺型多元業務組合，正面促成了中臺戰略的實施落地。
通過阿里巴巴的中臺建設，我們看到：
高層制定并推動部門間數據打通以及“大中臺、小前臺”的戰略執行DT基礎設施下的電商+金融+物流+本地生活+文娛消費多板塊協同通過2B產品化接入阿里云并對外輸出（Aliware+Dataphin/Dataworks引擎+阿里云效平臺）是阿里中臺能夠實現內外部復用的關鍵點。我們嘗試總結中臺的成長路徑中需要具備的核心要素：
1）自頂向下的一把手工程：組織文化重構的魄力需企業管理者的大力推進
盡管中臺的初步試水未必由高層首先提出，但我們認為中臺建設路徑當中涉及戰略確立，組織變動與利益協調分配，仍然要通過自頂向下的驅動方式。
沒有高層強有力的長期推動，很難切動組織架構中的固有利益網，因而會導致中臺的內部推廣難度都大幅上升，很有可能最后因組織劃分與職能分管等不可調和原因“中道崩殂。
同時大部分一線員工是很難站在一定的高度去做“看N年、做一年”的中臺戰略規劃，特別是當中臺與業務眼前的 KPI 難以達成平衡時，中臺的工作開展會受業務的強力狙擊。
2015年12月起，阿里正式從集團層面啟動中臺戰略建設
來源：阿里云官網，阿里2015年12月內部信
2）在平臺化的基礎上，尋找到有效的業務組合與有效的業務推動場景
建設中臺的前提在于公司的成型業務存在大量協同效應，以至于中臺能夠很好的提升業務抽象能力，從成型業務的共性切入作為突破口是中臺切入的理想選擇。中臺是能力復用平臺，協同效應的業務越多，中臺的抽象和復用能力越強，越能夠為前臺業務提供價值。
阿里做中臺起源于淘寶和天貓，本質都是電商平臺；滴滴做中臺，是因為快車、專車、出租車、順風車等業務圍繞出行展開；頭條做中臺是因為所有APP的使命都圍繞用戶展開，用戶增長是所有APP無法繞開的話題，因此鎖定增長指標成為所有業務部門的重點……
我們認為當公司存在如下三種問題的至少一種時可能并不適合搭建中臺：
業務處于早期還不成熟、數據量有限，現有系統滿足數據服務業務的要求；企業人力不足，建設中臺投入的人力物力財力資源無法滿足；成熟業務之間獨立性/個性化強，中臺抽象余地小。煙囪（業務）林立的時候未必一定是搭建中臺的成熟條件，要看業務之間的協同效應
3）Platform as a Product（PaaP）：用產品思維建設中臺
中臺產品化、產品思維在中臺建設當中的重要性也被逐步體現出來。每家企業建設中臺的目的均存在差異，包括不限于內部研發效能提升、資源與數據復用、零售全渠道打通、開放銀行、多品牌、構建商業生態等。
因此，中臺所面臨的前臺業務隨著企業業務組成的不同大相徑庭，這容易誕生諸多問題——
a. 內部矛盾
因中臺建設的復雜性和長期性，導致無法滿足前臺團隊的短期業務需求，中臺壓力大。業務方不滿，認為沒有得到（與原有support相比）相應的服務；中臺團隊背負著業務的持續施壓，無法按照自己的節奏推進中臺建設，導致中臺內部矛盾頻發。
b. 外部矛盾
中臺團隊迫于壓力極力滿足前臺的需求。因為中臺的性質，中臺團隊需要同時面對多個不同的前臺業務、前臺團隊。每一個前臺團隊都是甲方，在中臺團隊眼中地位近似，需要極力滿足需求。
而因前臺團隊為能獲取更多的中臺資源使用權，提需求爭取更多中臺資源成為前臺團隊習慣，導致中臺團隊的需求短時間劇增，但因為中臺資源畢竟有限，自然而然會出現之前反復提到的需求爆炸、排期、沖突等問題，矛盾產生。
因此，中臺的成長過程需要按照產品化（PaaP）的思路進行設計，將前臺業務需求前置，提升需求響應和處理能力，形成中臺模塊的核心落地思路。
我們認為，中臺產品化可以借鑒思考如下幾點：
中臺作為產品，能否為前臺客戶解決實際問題體現自身價值、能否關注前臺用戶體驗，通過清晰的用戶定位和產品力吸引并驅動前臺客戶選擇中臺產品；視同一類型的中臺產品的合理內部競爭為常態，或同時對多個相似的中臺產品進行孵化，通過賽馬機制形成更加健壯的中臺產品；需要提供客戶運營，客戶售后等服務，保持中臺產品穩定平滑更新，關注用戶滿意度以實現客戶留存與轉化。中臺通過角色轉換變為產品團隊，形成（中臺）產品對（前臺）產品的服務形式
資料來源：健薦公眾號
中臺產品化過程中可能需要去思考的問題：圍繞產品需求展開
資料來源：健薦公眾號
三、如無必要，勿增實體：技術架構演變催生中臺方法論與落地基于上述分析，中臺需要考慮組織、方法論與技術三個維度的事項。從技術架構的演變，可以看出除了組織外，技術成熟度的提升也側面催生了中臺方法論（以及背后思想）的誕生。
從SOA到ESB理念轉型為微服務架構，最早可以追溯到從亞馬遜早期提出的核心管理原則的轉變——我們能夠從貝佐斯鐵腕管理方式對中臺誕生的萌芽初窺門徑。
2002年，Bezos突然向全公司發布了指令，核心內容表達為：全公司數據不得成為孤島，IT項目組之間必須以接口（API）的形式進行合作。
這使得從2002年開始直到2006年API工程遷移完成之后， 亞馬遜內部技術體系逐漸調整為SOA (service-oriented architecture，面向服務)架構，每個技術組和產品組之間都是service形式，都可進行互相調用。
之后Amazon不僅在技術架構上逐漸變成業內俗稱的“微服務架構”，并且使得整個組織都變得API化，不斷強化對外接口的能力，AWS也間接受益于此：亞馬遜早期的系統能力是按照高峰期的需求配置的，美國人購物集中在圣誕節前，圣誕節后系統的利用率僅有30%左右，其余算力都進入閑置狀態，內部建議將閑置的系統計算能力和存儲空間出租。
這也是最早的云的概念，亞馬遜通過早期管理思想的積淀與電商業務的不斷打磨，也一步步摸到了云的入口。
眾多國內企業早期的發展的技術架構更多采用ESB架構完成——ESB（Enterprise Service Bus）講究企業技術架構的聯通，其基于SOA，應用場景是在對已有應用的打通，比如企業ERP+CRM軟件以及定制開發的軟件，這些軟件價格不菲，需要長期使用，輕易無法改動。
所以要盡量保留，通過SOA進行架構串聯，是一種企業集中式服務治理的架構；久而久之，企業形成了“煙囪式”的技術服務基礎設施，“煙囪式”的技術服務設施盡管對單一業務的邏輯閉環與系統支撐形成了良好的支持。
但對于企業整體系統而言并不利于延展和內部業務相互協同，原因有如下幾個：
（1）功能重復開發和維護成本帶來的浪費：原有業務的系統支撐模塊無法復用到新的業務系統架構中，只能重新開發極其類似的系統支撐模塊；
（2）打通企業“煙囪”間交互花費企業更大成本：ESB架構的大部分/徹底推翻，新的企業架構的建立所需花費的時間；
（3）ESB模式下數據流典型系統特征：僅支持數據的單向流動和單場景使用，業務與系統單線聯動，業務優化僅限于局部改善，無法做徹底性改動（如果徹底改動，可能對企業業務整體帶來重大影響如業務停擺等）；
ESB架構下不同環節系統林立，使得業務鏈無法模塊化拆分
資料來源：《鐘華：中臺戰略推動企業生產力&生產關系再變革》
因此隨著企業規模逐漸龐大的過程，ESB架構的系統負載將會愈發提升，隨著前臺業務面向用戶快速變化需求的力不從心，前臺需要更加靈活和健壯的系統和組織架構的支撐以便完成后續的快速改進乃至業務迭代。
中臺的微服務技術架構效率要高于ESB，ESB更多體現中心化思想，將企業所有細分業務鏈接到ESB總線以便更加適用于技術部門管理。相反，微服務架構強調的是“業務的徹底組件化及服務化”，原單個業務的支撐系統會被拆分為多個可以獨立開發、設計、部署運行的（小型）應用。這些應用之間通過服務完成交互和集成。
組件表示的就是一個可以獨立更換和升級的單元，例如PC中的CPU、內存、顯卡、硬盤，獨立且可以更換升級而對其他單元并不產生顯著影響。我們把PC中的各硬件以服務的方式理解，則PC只需要維護主板（可以理解為微服務架構中的ESB總線）和一些必要的外部設備就可以。
CPU、內存、硬盤等都是以組件方式提供服務，例如PC需要調用CPU作為計算組件，只需知道CPU這個組件的訪問接口（地址）即可。
從ESB到微服務架構：總線形式的中心化思想到服務模塊化下的去中心化思想
資料來源：知乎@李運華、CSDN
從ESB到微服務的架構轉型，本質是企業組織管理方式的轉型。
企業技術架構從早期的傳統IOE架構（每個應用彼此按煙囪式獨立排列，唯一的共通點在于都與底層的數據庫相連；每個應用都比較龐大，同時需要連接多個數據庫；架構中的應用數量較少，應用與應用之間的關系簡單），到傳統中心化ESB架構（ESB總線瓶頸凸顯），再到去中心化微服務形式的敏捷架構（業務擴展隨叫隨到）。
實際是業務不斷延展和深化過程當中路徑：從傳統經濟到數字經濟，從關注產品功能到關注用戶體驗，?戶逐漸成為商業戰場的必爭之地，為了快速響應用戶的需求，平臺化組織的對業務相應的需求迫在眉睫。不斷快速響應、探索、挖掘、引導?戶需求，才是企業得以?存和持續發展的關鍵因素。
ESB到微服務，架構的演變為中臺提供了一種靈活的技術選型方案
資料來源：《騰訊云中臺建設實踐》
由于電商行業一直是我們關注的重點，我們可以藉由電商平臺系統架構的變遷看到中臺能力在電商領域的不斷釋放。
我們發現近年來，由中心化向去中心化的電商演進正在發生：中心化模式的價值主張就是平臺方匯聚流量，提供并掌握用戶購物的第一入口，商戶通過這個入口獲得流量銷售商品，平臺以此分成。
在行業快速發展期，商戶可通過平臺提供的入口獲得有效且具規模的流量和運營能力，商戶受益且依賴平臺賦能；但隨行業整體增速放緩，互聯網巨頭用戶量趨穩，獲客成本高企，中臺能力接近穩定。
另一方面平臺入駐商戶不斷增加，競爭白熱化，僧多肉少的結果導致流量價格加劇，訂單轉化率接近瓶頸，倒逼各大平臺開始注重深耕存量用戶的價值，并利用中臺能力穩定商戶軍心。
2016年阿里首次提出私域的概念，伴隨淘系的內容化戰略落地方向，倡導淘寶商家從“產品為王”到“內容為王”的轉變。但淘系生態本質是流量獲取和留存方，商家和品牌在淘內更多屬于流量貢獻者，雖然微淘界面鼓勵商家與用戶之間建立直接聯系，淘寶內部私域流量仍沒有得到很好的發展。
因此在私域流量在電商領域應用逐步大行其道的今天：
（1）品牌主建立自有電商的需求，品牌主努力構建自有電商渠道，不斷脫離“古典電商”的磁場，加強數據跟蹤與應用能力；
（2）用戶要求電商體驗的多樣化：購物現很多新場景觸點——語音、社群、酒旅、穿戴設備、AR/VR，前端更加豐富，在穩定底層商品和交易框架基礎上，API化可有助于保障各場景的購物體驗穩定；
（3） 品牌直接面對消費者（DTC）的訴求：品牌通過自有電商直接面對消費者（私域流量也為DTC創造了很多機會）。
在這三點的推動下，電商平臺的技術框架的演化與思想也隨著電商形態的進化而不斷更替：
從一體電商方案（從搜索到交易往往是一家供應商提供，如Oracle , SAP，WordPress等）到內容和交易能力的定制分離方案（用戶交互端依托主站、電商交易端依托三方服務商）再發展到通過以API為基礎的無頭電商（Headless E-commerce，三方服務商提供全部定制化/靈活化的電商服務）架構。
無頭電商（注：國外流行概念，國內接納時間并不長；其實中臺是國內提出的概念，國外更愿意采用AWS對標所謂中臺）通過前后端分離，允許開發人員在任何類型的框架中為產品和服務創建各種接觸點。
由此，后端開發人員就可以靈活地創建和使用API以交付給任何類型的終端設備（屏幕）。無頭電商的去中心化系統理念為私域電商和品牌電商的發展提供了技術和系統層面的方案：將品牌電商的前臺展現和后臺服務進行解耦的結果。后臺以API的方式提供服務，前端展現層與后端分離。
電商去中心化伴隨系統架構去中心化，中小玩家擁有了和BAT比肩的中臺架構利用機會
隨著微服務架構替代SOA/ESB成為業界主流，京東、蘇寧已逐步從SOA/ESB切換至微服務架構有贊云、微盟云的IaaS層或選用阿里云與騰訊云等IaaS服務商，在其基礎上進行二次封裝無頭電商模式更加有效的適應多樣化零售場景
資料來源：互聯居公眾號，CSDN
無頭電商的優勢：設計靈活，前后端分離，API服務導向
資料來源：互聯居公眾號，CSDN
在技術層面上，無頭電商模式屬于SaaS與PaaS之間的抽象層次，這與中臺的抽象層次類似（最終會殊途同歸）。
從國內角度看，有贊云提供的服務與這種抽象層次類似，通過大量API的封裝與開放，開發者或者商家可以自己定制交易流程，比如增加適用于社交工具的促銷環節與特定交易流程、線下門店與電商的庫存、促銷、交易、會員服務匹配。
同時在流程中的各個業務關鍵點輸出擴展能力，讓開發者可以去實現擴展能力，如價格計算，現在開發者可以改寫價格計算邏輯，實現新的商品實際成交價格，選擇贈品邏輯，可以通過調整不同的贈品實現買贈挑選的功能等等。
通過前端頁面組件化，開發者可以定制自己的組件，修改原有組件的行為，以及其它復雜的定制。
資料來源：《有贊云白皮書》
有贊云將核心業務模塊封裝，并開放接口供開發者調用
資料來源：有贊Coder公眾號
四、互聯網大廠的中臺戰略：平臺企業中臺化，垂直企業平臺化阿里是互聯網大廠中臺戰略的堅定推行者之一。我們基于上述分析認為，阿里中臺的前身是2009年成立的“共享業務事業部”和“數據平臺部”。
具體到《企業IT架構轉型之道》中，作者鐘華的表述采用“共享服務中心”（shared service center），并且“從原有傳統應用架構轉變為今天共享服務體系的架構，本質上是微服務架構建設的過程”——中臺架構大概率會選型微服務架構，微服務架構既是一種有形架構，也是一套管理復雜系統的服務治理思路。
阿里自2015年提出“大中臺小前臺”戰略（提出此戰略的目的是在共享服務基礎上進一步之后，組織架構和業務機制兩個層面進一步將關系梳理清晰，拆掉部門之間隔墻）經過3年多的改造，中臺已經實現公共業務和技術組件橫向打穿，為阿里前臺業務提供高效運轉和迭代的支撐。
阿里大中臺示意：業務數據化+數據業務化，前臺靈活+雙中臺支撐
資料來源：阿里云論壇
2007年9月的阿里戰略會至今看來，仍被視為一次阿里內部思想提煉的重要媒介。在阿里未來方向不清晰、內部組織割裂嚴重的形態下，這次戰略會確立了“建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統”的戰略方向并始終延續至今，下圖也詮釋了阿里生態系統的遠景，這也為阿里打開了生態化的格局。
也確定了“客戶&數據為重要價值，信息流+資金流+物流為關鍵數據資產”的生態系統貫穿核心；阿里的“奔月計劃”（數據貫穿所有子公司的業務打通，后由王堅博士改名為“登月計劃”，屬于阿里云飛天計劃前身）“五彩石項目”（淘寶與淘寶商城（現天貓）的數據打通）也基于此次戰略會的結論，開始圍繞公司數據體系的變革展開。
07年阿里戰略會提出的阿里生態系統雛形
資料來源：曾鳴書院公眾號
從戰略、組織、前臺、云等維度梳理阿里中臺的成長歷程
阿里巴巴組織架構變動的核心主題為前臺靈活、持續增強2B能力、中臺收斂
資料來源：搜狐、新浪、阿里云論壇
滋養前臺業務成為阿里中臺對前臺的定位
資料來源：51CTO
我們可以看出在阿里中臺布局中，企業中臺主要由業務中臺與數據中臺組成。業務中臺提供業務數字化基礎上的重用服務，例如用戶中心，訂單中心等等之類的開箱即用可重用能力，為戰場提供了空軍支援能力。
數據中臺基于業務中臺服務提供過程當中的數據流通，收集數據并強化數據分析能力，幫助業務從數據中學習改進，調整方向，為戰場提供了海軍支援能力。
業務中臺是基礎，產生并應用數據，數據中臺進行數據資產化和數據分析，指導業務前臺進行業務迭代
。同時，阿里云建設的不斷成熟也為中臺云上化以及中臺社會化的中臺延伸戰略（阿里于2018.11提出）提供了強大的算力和存儲力。
阿里云提供IaaS及PaaS服務支撐中臺技術實施
資料來源：阿里云官網-中臺解決方案
字節跳動以基于算法的信息分發為主要商業模式。信息分發背后是字節跳動對業務端用戶增長的深度理解和直接推動：我們試圖從上文的組織/技術的視角切換到經濟模型 + 業務發展的視角來分析字節中臺，這種視角更有利于理解字節跳動中臺“提升增長效率”的定位和目標。
我們以抖音為例，將抖音用戶增長和變現效率用ROI來表示，并認為ROI由三個核心指標組成：
Live Time（用戶使用總時長，可進一步拆分為DAU * AD Load * VV），ARPU（用戶變現金額，包含廣告、游戲、電商帶來的CPC/CPS等）與ACP（單用戶付費支付的成本）；雖然不對外顯著宣稱中臺概念。但我們能夠看到，為ROI貢獻核心因子的三個部門（內容推薦、商業化以及UG）成為推動抖音DAU最核心的支撐。
我們看到抖音從18年初的5000萬增長至19年底的近4億，三大部門的貢獻功不可沒。
抖音DAU成長曲線：三中臺部門貢獻突出
截至2019年底抖音DAU突破4億
資料來源：《2019抖音數據報告》
作為一家正在極力推動組織變革，優化組織效率的零售為主業的公司，京東的中臺戰略和建設規劃為京東提供了有效的前進指引。我們認為通過建設中臺，京東或將實現如下三個明顯的邊際價值改善：
1）降本增效
原有業務各自為政加大服務器保有量，導致算力明顯冗余、造成資源浪費。搭建高效統一的存儲和計算平臺，通過提升服務器和計算單元的利用率節省服務器資源，從而減少京東現有IT設備的開銷。
2）統一數據標簽
目前京東的數據標簽系統不健全，數據口徑和標簽維度差異大，導致千人千面、搜索推薦等高級應用的效果差。而阿里的高級應用省去小二大量的時間精力篩選單品，淘寶天貓的數據標簽的種類是京東的2-3倍，配合相對成熟的大數據體系，阿里做到了對用戶和商家行為的充分識別，并根據識別結果做大量高級應用。
中臺幫助京東實現統一、標準、精細的數據標簽，有助于京東各類高級搜索推薦應用的落地，進一步提升用戶瀏覽和消費體驗，更重要的是有望加強女性用戶的拉新效果。
3）業務流程全面模塊（組件）化
京東當前垂直業務紛繁復雜，資源復用需求極高。通過實現一系列靈活且穩定的組件、工具和平臺，幫助前臺業務實現快速、敏捷、高效的拓展和開發。
通過API和SDK化，幫助前臺業務快速調用中臺接口，僅需修改參數就可實現業務流程復用。同時針對特定前臺業務，支持定制化快速開發。最終使得前臺業務成為機動靈活強大的作戰單位，對于市場變化實現迅速反應。
京東的中臺推演：典型的中臺樣板
作為雙邊效應的平臺型起家公司，滴滴的中臺建設順水推舟：滴滴業務輻射出租車、快車、專車、單車、代駕、國際化、汽車金融服務等，在各條業務線飛速發展的過程中也會存在著很多相同或者類似的業務需求。
如何通過技術的手段抽象、沉淀這些業務為通用、穩定基礎能力，讓各業務線專注于其個性化的部分，快速的推出適合市場的新產品，是滴滴業務中臺核心價值的體現。
滴滴的業務復雜性
資料來源：《滴滴中臺建設案例分享》
我們看到，滴滴中臺的發展歷程也圍繞出行展開：從專業深度看，由于滴滴是多業務垂直化的架構，會有多個團隊開發同樣的架構，這就需要很多的工程師。每個團隊都是用最快速的方式構建流程，所以技術很難做深。
這樣一來，導致客戶端的流暢度不高，后端不穩定，影響可擴展性。從人力資源角度考慮，工程師的薪資高，招聘大量工程師來做近似的架構，研發成本高昂。
在考慮所有業務本質都是出行，出行本質有協同效應的基礎上，滴滴考慮全局打通，通過數據共享和模塊復用實現業務充分協同，降低研發成本。目前滴滴業務中臺已經構建了訂單中心、計價中心、支付中心、passport、用戶中心、觸達平臺六大能力，高效率以支持各條出行業務線的快速發展。
滴滴中臺架構：
資料來源：《滴滴中臺建設案例分享》
那問題來了，騰訊、拼多多、小米等其它大廠要不要做中臺？
我們認為這與企業發展階段、組織性格以及對中臺的戰略認識相關。于騰訊，我們認為騰訊某種程度上跳過了集團內部的中臺假設，直接以CSIG和TEG事業群為組織基礎設施，以騰訊云為技術基礎設施開發了生態系；同時WXG提供的微信基礎設施讓我們認為微信在某種意義上為騰訊的中臺建設提供了相關參考。
但總體看，騰訊內部對中臺概念屬于若即若離的態度（因為考慮了中臺數據交換安全性等以及權限控制等因素），內部的能力治理工作也盡量避開中臺概念，與阿里京東直接大刀闊斧提出中臺戰略并操刀組織切割的方式相比，體現了騰訊與阿里京東企業文化的顯著差異。
930組織調整后，騰訊于2019年5月提出了內部開源協同的要求，從自下而上的業務驅動直接上升至集團戰略。通過避開因中臺戰略而直接對組織架構動刀，意圖用“開源協同”方式柔性化推動組織架構變動和中臺布局。這種開源協同讓“相同愛好、能力、高協同度”的業務集中資源復用開發，減少重復車輪。
2019年6月3日，騰訊副總裁姚星在騰訊內部技術社區碼客上也寫道：
“開源協同是目前騰訊研發體系升級很重要的一個方法，開源是手段，協同是結果。如何平衡‘去中心化’和‘重復造輪子’，開源協同是個很重要的方法，開源的目的是減少‘重復造輪子’，協同的目標是‘去中心化’，保持快速的響應”。
但虛擬組織的捆綁效應和KPI協調能否到位仍然存疑，且開源業務以及協同業務最終仍會回到各自KPI的視角下安身立命。
阿里和京東在組織層面直接進行調整，歸中臺組織還是歸前臺業務組織無非二選一，較少出現組織重復的問題，業務開展方向較為明確，執行力強。
930后騰訊新成立的技術委員會擔當起開源協同大任
資料來源：100ec電商研究中心
而拼多多作為電商平臺，連接著海量C端用戶和B端商戶，其長期的可持續發展需要基于自身的對外賦能出口來實現，通過不斷“提升上游效率和下游體驗”強化平臺賦能的實踐，從而提升賦能效率。
這種對外賦能的能力從長期看需要強大企業中臺的支撐。我們認為拼多多中臺的建設更多依賴于C2M模式的不斷擴充。依托中臺，拼多多可迅速實現大規模C2M服務的鋪廣。
拼多多需要把提供給工廠的能力模塊化、系統化，并通過切分隔離的方式歸納至中臺體系，采用共享服務的方式輸出給直接對接前臺的數據服務、營銷服務和供應鏈服務三大平臺，這些平臺將幫助拼多多的前臺業務更加穩固發展。
拼多多中臺和阿里、頭條等中臺的差異在于，阿里中臺是零售業態的孵化器、頭條中臺是信息流產品增長發動機的孵化器、而拼多多中臺是產地品牌的孵化器。
相比阿里中臺更多聚焦于不同零售業態所共通的能力，如營銷中心、商品中心、用戶中心、交易/支付中心和數據中心是阿里中臺強項；頭條中臺更加強化產品全生命周期的能力，用戶增長、產品技術和商業化變現三大板塊是頭條中臺的核心抓手，所有前臺產品都通過中臺賦能后，核心產品環節（拉新、留存、變現）的優化將會更具效率。
拼多多中臺除了電商基礎環節的復用之外，我們認為將會更多強調產品品牌的孵化能力，通過涉足品牌從0到1的各個環節，拼多多中臺從品牌創建、產品研發、生產制造、品牌營銷和零售等模塊均給予上游供應鏈支持，工廠和農產地的品牌建設和銷路獲取將通過拼多多C2M中臺得到高效滿足。
拼多多中臺推演：能力聚焦于C2M工廠與產地的品牌孵化
小米中臺建設任重道遠。我們嘗試抽象了小米的業務矩陣，發現目前小米業務獨立性較強，手機研發與零售業務目前仍然貢獻了60-70%的營收。
因此從業務角度看硬件研發始終是基本盤。因此首先需要完善的是小米的數據中臺建設，并對三塊不同業務分別建立業務中臺。隨著數據一體化的完善和集團數據中臺建設完畢，各業務中臺逐步成熟之后，才有可能建設統一的集團中臺。
同時我們認為，小米中臺也需要按需調整中臺建設里程碑，畢竟未必一定要建成一體化的集團中臺形式，多中臺并存的形式針對獨立業務的提效能力值得觀察。
2018年 9 月，小米四個大業務被拆分成了十個小業務，其中包括互一到互四的四個互聯網業務部，但各業務各自為政，特別是廣告業務變現層面，各垂直部門打法大相徑庭。
2019年初重組的互聯網商業部收口所有互聯網業務的廣告與流量端，負責互聯網商業化過程的運營、集團廣告位的管控與優化以及廣告等商業化變現的目標達成。
但目前看，僅僅將商業化部門抽離，只邁出了業務中臺長征的第一步。同時，生態鏈孵化體系和線下零售體系的數字化進程還在加強中，數據體系持續完善+獨立業務背景下數據打通的難度不低，使得建設統一數據中臺的目標也剛剛拉開帷幕。
小米業務矩陣梳理：零售、MIUI服務、生態鏈&IoT服務三部分相對獨立，業務中臺抽象不易。
2019年Q1啟動的小米數據中臺建設值得期待
資料來源：MIDC2019
五、品牌商的中臺：早期萌芽、初露鋒芒，但剛需大潮難以阻擋品牌做中臺的邏輯即為零售全渠道（Omni-channel）背景下的舉措。消費零售行業渠道品牌的前臺一直有個更通俗的說法，叫“全渠道系統”——在門店、APP、電商平臺、微信小程序、to B分銷的全渠道銷售時，共享一套會員、商品、訂單、庫存、營銷、支付體系（我們認為這也是近年來所謂新零售模式想要去實現的目的）——共享這一套體系的基礎是什么？
是線上線下業務邏輯的解耦（拆分核心能力并標準化）和資源（流量/渠道）的不斷貨幣化（在滿足內部的終端渠道需求基礎上開放給外部中小客戶）過程，本質即為中臺建設。
渠道能力解耦與抽象：多場景保持一種體驗，全零售流程對應一種中臺方案
全渠道是零售行業發展的必然方向。未來線上線下零售渠道將逐步融合，并在共享同一套中后臺的基礎設施和供應鏈的前提下達到效率進一步提升。前端交易場景將呈現多樣化的趨勢，而中后端的數據、資金和履約系統將不斷融合為一。
盡管傳統的線下與線上 ERP當前都在嘗試構建全渠道方案，但由于線上線下擁有不同的技術架構，彼此都很難實現方案統一。
同時，ERP 廠商不具備物流履約能力、支付和流量等，很難為客戶提供整合方案。我們認為，中臺解決方案的提出更有利于品牌全渠道管理和運營——全渠道的基礎設施將重點打造統一的大中臺系統，通過強大的中臺能力實現大量商品和數據在各渠道的高效流通。
因而目前眾多品牌商都在試水中臺。安踏于2018年3月與百勝軟件合作的全渠道中臺項目正式啟動實施：雙方打造的全渠道中臺系統，實現全局庫存共享統一視圖、全局訂單鏈路統一視圖等功能。
安踏中臺服務層通過分布式服務框架服務于前端的應用，建立了商品中心、庫存中心、訂單中心、結算中心、營銷中心、促銷中心等六大核心中臺服務，集中管理，統一視圖，實現貨品通、訂單通、財務通、終端通等數字化建設。
安踏中臺方案示意
資料來源：百勝軟件
良品鋪子于2019年6月與云徙科技合作開發中臺，發起中臺的原因主要源于零食行業需要SKU持續快速上新，加速產品研發并落地，及時響應客戶需求。
目前良品鋪子的產品多達1000多種，全渠道會員已突破7400萬，覆蓋了2000多家線下門店、天貓旗艦店、餓了么、微信小程序、自營app等50多個渠道，線上銷售額占比超過40%。
未來將上線直播、拓展辦公室的智能終端，將線下門店向購物中心、街邊店轉型，全力搭建全渠道布局。
良品鋪子面臨需要對外提升用戶體驗，對內提升企業經營效率的運營瓶頸，因此其中臺建設有兩個目標：
一是將不同渠道中的會員數據打通，構建用戶畫像，實現以用戶為中心的精準營銷。隨著會員中臺的升級，用戶在良品鋪子所有渠道的會員積分和權益都將打通，可以在任意一個渠道端實現通存通兌。同時推送形式和渠道將實現用戶定制化推送內容。
二是在建設中臺后更好地支持前端業務快速創新。通過中臺搭建、沉淀的數據、模型，高效開發新應用、新功能，極大的減少工作量。例如開發“秒殺”應用，過去需要從零開始搭建，工作量極其龐大。
現在中臺可將通用的積分、優惠券等模型復用，只需要在表面做一些簡單的開發即可完成。
孩子王具備大型實體門店、線上PC端購物商城、移動端APP、小程序等用戶觸達渠道，同時配備育兒顧問為顧客提供商品及服務推介。
基于數字化商品系統與會員畫像系統積累的初始數據，孩子王可以有效觸達會員，可以在會員不到店的情況下滿足其商品、知識需求，形成了線上場景的初始覆蓋。
2016年開始孩子王加深了渠道數字化能力，通過后臺數據的驅動，根據會員標簽，商城首頁呈現出不同內容。孩子王現在仍以門店作為與顧客最頻繁的觸點，也是最大的流量入口，通過門店APP化，嘗試將線下流量轉移至線上。
在此基礎上，孩子王中臺建設思路是將與用戶接觸的渠道稱為前端系統，所有的前端系統只負責接觸用戶，與用戶做交互。
對ERP系統進行了升級改造，將原來分散在200多個ERP系統內的用戶系統，商品系統做成統一的用戶系統，構建分層的分布式架構，擁有具備大量數據與應用邏輯的數據庫。
逐步將傳統零售里的用戶、商家、賣家、評論、交易、促銷線上化。根據所處領域不同，孩子王中臺分為交易、營銷工具、虛擬交易、售后、會員、商品、促銷、庫存、訂單中心九大核心領域，覆蓋線上交易、掃碼購/店APP、云POS三大交易流程，以此支撐商城、數字化門店與虛擬商品三大業務板塊與線下交易、統一支付、財務庫存、KEC、外部交互等業務形成互動機制。
孩子王v4.0中臺方案示意
資料來源：《2019.12孩子王中臺架構演進之路》
招商銀行2019年底也在總行信息技術部下設置了數據資產與平臺研發中心，主要負責數據中臺，深度挖掘分析數據，推動全行大數據的應用。
招行此次對于信息技術架構的調整很大程度強化了中臺智能，將技術資源最大化配置在不同業務條線中，讓技術、業務、產品最大化銜接，充分展示了按不同業務類型、客戶群體重新配置研發資源，確保研發資源能夠實時響應、最大化服務前臺業務。
中臺作為全行資源分配的“中介”，連接后臺資源與前臺業務，打造前中后臺一體化。同時，中臺承載全行不同業務條線的公共服務，減少運行中的重復工作，確保業務的高效率運轉，更好地服務客戶。
但我們看到，品牌商搭建中臺前后無一例外牽扯到了部門組織架構的調整：
安踏在2019年7月進行的大規模組織架構調整，將23個品牌劃分為三大品牌集群，利用各大中臺的能力輸出運營三大品牌集群。
招商銀行于2019年底進行信息技術架構的重大變革，將原來的信息技術架構的 “一部三中心” 改為“一部六中心“ 。
“一部”是指總行一級部門信息技術部，“三中心”是指三個二級部門，數據中心、研發中心和測試中心。
此次改革后，招行撤銷原研發中心，保留測試中心和數據中心，新設零售應用研發中心、批發應用研發中心、基礎設施研發中心、與數據資產與平臺研發中心。新設的四個中心分別針對零售業務、對公業務、硬件及軟件基礎設施以及數據化轉型。
良品鋪子于2015年進行組織架構調整，將組織架構簡化為三層：市場經營層、資源能力層與規劃策略層，形成較為扁平的組織架構，以提高決策效率。
此外公司在2016年內部試推行小組制經營，將分公司管理層級取消，直接建立總部和最小經營單元的聯接，建立了敏捷的響應機制。
孩子王在2014年起對組織結構進行了平臺化與去層級化的大幅改造，打破部門之間的邊界，總部職能部門圍繞“顧客研究、顧客支持、顧客經營”三個板塊劃分。
同時，公司建立專門的一級職能部門：會員中心，通過會員研究、會員互動、會員營銷三個模塊與會員進行價值交互……
盡管伴隨組織架構調整的背后一定會引起利益的博弈與沖突，但今天的中臺就如十年前的ERP變革的故事重演——上線與運營過程的組織與技術陣痛期將持續多年，但運轉順暢后帶來的效率轉化將是無中臺狀態下難以比擬的。
從零售商/生活服務商角度，設置中臺能夠更加有效掌控與利用全渠道。隨著蘇寧的業務復雜度逐步提升，蘇寧認為強有力的中臺能力是實現業務支撐的必經之路。因此2019年蘇寧在集團層面提出建設大中臺的方向。
如果說互聯網大廠的中臺更多服務于線上業務，則蘇寧中臺與孩子王中臺的搭建邏輯近乎一致：線上線下業務需要中臺的共同滋養，我們認為蘇寧中臺與孩子王中臺對于企業的價值近乎類似——用戶多端觸點的一致性服務，即從POS端、PC端、移動端、線下垂直門店端等統一地為用戶提供服務。
（1）中臺為前臺線下業務提供服務接口，使得前臺線下業務與線上業務獲取一致的研發和應用資源；
（2）中臺幫助前臺業務提供標準化（共性）方案，前臺業務在地推、門店運營支持、遠程支持等層面提升效率，同時中臺和集團中臺的融合打通使得線上線下營銷節奏、貨源共享、現金流轉、品牌輸出、加盟商/三方商家線上培訓等層面保持一致輸出；
（3）中臺通過集團中臺的數據共享和數據應用，賦能相關前臺業務，協同指導線下門店的品類、品牌、價格、日常運營等經營思路，提升線下門店經營效果。
蘇寧中臺的推演：幫助自身業務與合作（加盟）伙伴更好的開店賣貨
集團中臺建設完成之后有機會成為蘇寧線上線下的數據連接器，真正提升線下門店的體驗性，提升門店資產價值。
線下門店對顧客最大價值在于對特定品類商品的直觀體驗，但我們也在思考，線上購物環節的高效便利對線下的反哺和賦能到底體現在哪些層面。
目前我們所看到的“線下掃碼下單線上配送”“線上下單門店提貨”“線上下單就近門店（前置倉化）配送”“線下購物送電商購物優惠券/禮包”等線上線下聯動的購物方式一定程度上都屬于“雞肋”，并未對顧客關注的核心環節“價格、品質、服務”有實質性的提升作用。中臺在回答線上線下聯動問題上的潛力仍在被各品牌商挖掘中。
蘇寧目前已具備了成熟的電商實力，我們認為蘇寧手握線上線下用戶的消費數據，在數據開發和應用層面有很大的拓展空間。
同阿里類似，蘇寧目前正在建設“基于統一數據體系的規劃、組織和應用”的數據中臺，意即全部業務無論數據采集、清洗、存儲、調用、應用、決策均采用同一套數據中臺體系，一改往常數據孤島、隔離、不一致等數據應用痛點。
六、中臺的未來：效率為本，價值為先中臺的未來是什么？
結合上文的分析，我們看到了中臺在不斷被各行業的各類組織所接納并采用，對中臺的認知與理解在業內也逐步開始從單一技術視角深化到高層認識+組織文化+實施方法論+技術等多視角并行。
以史為鑒，我們仍然從重溫貝佐斯2002年向亞馬遜內部發布的指令開始：
All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces.Teams must communicate with each other through these interfaces.All service interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable. That is to say, the team must plan and design to be able to expose the interface to developers in the outside world. No exceptions.Anyone who doesn’t do this will be fired.這四道指令如破墻的鐵錘打破了亞馬遜內部組織與數據體系的隔閡，并強迫企業養成了API化的企業內部技術架構，極大提升了企業的透明度。中臺的建設就是在打破公司組織與組織之間、系統與系統之間、數據與數據之間的藩籬。中臺建設也側面促進組織透明化程度與合作協同的深度。
賦能、適度透明、強調/考評價值觀的企業組織文化可能是中臺建設的先決條件
資料來源：各企業官網
我們的判斷是中臺將會在某些行業得到充分的普及和應用，特別是全渠道全終端背景下，線上線下業務暫時割裂的行業，如上文提到的消費領域的各大消費品牌乃至商業銀行領域。
渠道之間的不互通將導致企業重復造輪、數據割裂、業務反映遲緩；大量企業數據的堆積與冗余，純靠手工或已有系統的處理邏輯將會越來越難以適應，在運營策略越來越倚重數據的今天，系統高效的處理與分析有助于提煉數據深層價值。
通過解耦-開放-賦能，阿里在全渠道/新商業的數字基礎設施層面臻于完善
中臺從私有化走向公有化（泛中臺）的形式將會為品牌商和渠道商的發展插上新的翅膀。我們已經看到有贊、快手、抖音、B站、小紅書等公司盡管平臺屬性差異較大。
但已經被眾多品牌商和經銷商潛移默化的作為中臺使用，有贊+快手+抖音+B站+小紅書+微信OS構成的“虛擬化中臺集成商”已經能夠有效支撐大部分企業看似”模糊不清“的中臺訴求。
因此，眾多品牌商/商家未必需要搭建自己的中臺，上述公有化中臺已經能夠有效幫助這些企業實現業務的快速迭代。
如果換一種視角將抖音快手有贊等當作公有化中臺，抽象行業的共性需求呢
在市場紅利逐步放緩的前提下，中臺將最終成為企業苦練內功過程中的抓手。
進入穩定期的企業往往到了拼精細運營的時候了：大家都寄希望于中臺來幫企業最大化內部能力復用，從而實現降本增效，在技術上的表現就是企業架構在從單層的應用拼接到兩層甚至多層的平臺化架構（平衡經濟性和靈活性）的過程。
但是，未必所有的企業拼精細運營都需要經歷中臺建設的步驟，中臺也并不適用于公司的每個階段，中臺是為前端業務創新的不確定性服務的，企業前端場景鮮少發生變化或應用相對固定，可能就不需要中臺。
因此適合自己的業務架構和組織架構，以及隨之構建的技術架構，就是最適合的伴隨企業成長的架構。進化組織盡管大勢所趨，但并非所有企業都要在中臺火熱的時點（盲目）追風。
在此文結尾之時，我們仍然相信讓企業產生平滑穩健運營和業績效率的、具備敏捷/靈活的組織與架構，就是（當前時點）最適宜的組織與系統架構。
證明自身價值的歷程往往是漫長且艱苦的，而價值得到證明的一刻，就是企業中臺戰略撥云見日之時。
這一切，當然都是命運石之門的選擇。
作者：怪盜團鄭達、高博文、焦杉，公眾號：互聯網與娛樂怪盜團（ID：TMTphantom）
來源：https://mp.weixin.qq.com/s/fj7PtwGAzXjxcl8cWuzRWQ
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pos機刷卡手續費標準是什么？
POS機刷卡手續費標準跟使用的卡種有關。儲蓄卡，信用卡，二維碼，一千元以內和一千元以上的手續費標準不同。信yòng卡芯片卡，單筆一qiān元yǐ內0.38%，一千元以上0.6%，如果是磁條卡，全部是0.6%。儲蓄卡芯片卡，單筆一qiān元以內0.38%，一千元以上至4500元0.6%，大于4500元按照單筆25一筆。
POS機刷卡手續費標準跟使yòng的pos機機型無關，跟使用的卡種儲蓄卡，信yòng卡，二維碼，一千元以內和一qiān元以上有關，具體是：
1、信用卡芯片卡，單筆一千元以內0.38%，一千元以上0.6%，如guǒshì磁條卡，全部是0.6%
2、儲蓄卡芯片卡，dān筆一千元以內0.38%，一qiān元以上至4500元0.6%，大于4500元按照單筆25一筆
3、微信、支付寶二維碼掃碼，無論金é大xiǎo，都是0.38%，但是金一般都不會太大，微信和支付寶對金額有限制條件
這個是個基本標準，有些支付公司為了獲取更多的客戶，可能會適當優惠，但都不會偏離太遠。
根據銀聯的要求，默認到賬時間是第二個工作日到賬，但是POS機支付公司為了獲得更多的競爭力，很多時候刷信用卡都是立即dào賬，其實是支付公司墊付了這筆錢。0.38%,shì指單筆一千yuán內的小額shuāng免閃付交易，小額雙免就是免密碼，免簽字。手續費0.38%是銀聯鼓勵發展小額雙免的優惠措施，其實各個支fù公司都有，所以是安全的，請放心使用。
POS（Pointofsales）的中文意思是“銷售點”，全稱為銷售點情報管理系統，是一種配有條碼或OCR碼技shù終端閱讀器，有xiàn金或易huò額度出納功能。其主要任務是對商pǐn與méitǐ交易提供數據fú務和管理功能，并進行非現金結算。POS是一zhǒng多功能終端，把它安裝在信用卡的tè約shāng戶和受理網點中與計算機聯成網絡，jiù能實現電子資金自動轉賬，它具有支持消費、預授權、余額查詢和轉帳等功néng，使用起來安全、快捷、可靠。大宗交yì中jī本經營qíng報難以獲取，導rùPOS系統主要是解決零售業信息管理盲點。連鎖分店管理信息系統中的重要組成部分。
以上就是關于pos機互動網,互聯網大廠的的知識，后面我們會繼續為大家整理關于pos機互動網的知識，希望能夠幫助到大家！
